主管工作方式
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主管的四项工作分为业务管理和员工管理两大部分，具体为指定方针、推进业务、掌控下属、协助领导四项内容；
管理员工的前置条件是了解他们的能力特点：技能、工作是否积极、性格、工作类型、擅长的领域、习惯具体指示还是全权负责；
主管应该做到根据每名下属的强项分配任务，确保团队完成总目标；
主管需要根据下属能力和意愿调整支持和指导他们的方式；
主管要为每个下属制定具体的目标，制定目标的过程可以采用一边交流一边共同设定，也可以采用半强制性的方法直接把目标分配给下属；
目标管理：意思是使用目标进行管理，而不是管理目标，目的在于通过制定目标，使下属能够自发的工作，可以看做是制定目标、过程评价、考核下属的过程。
目标管理可以分为沟通型目标管理、培养能力开发型目标管理和绩效主义实现型目标管理。不同阶段的团队使用不同的方式，具体可以参考下图：
要让下属意识到目标是必须要完成的定额任务，同时设定的目标数字要有根据；
要想使团队达到1+1>2的效果，主管需要人尽其才，各得其所，激发团队成员的协作意识。FFS理论能够使每名员工的能力发挥到极致，提高团队的综合实力；
作为主管，需要了解下属的梦想和目标，并从团队的工作中找到适合他们的部分，以此作为划分工作的依据，最终达到提高个人目标和公司目标的重合度（重合度越高越好）；
情况发生变化时，主管必须当机立断，迅速调整方向，并向下属说明自己的想法，目标是为了管理而存在的，制定目标的初衷是以此进行自我管控，因此在调整目标时不用担心“朝令夕改”；
成为主管后需要兼顾手头工作和支援管理下属，需要比下属站的更高、看的更远，并将自己所见告诉下属，这就是主管的支援工作。但凡成功的人都能站到比现在所处位置更高的高度看问题，这里切忌居高临下；
通过平时的信息收集提前察觉原因与结果之间的“中间事项”，并立即采取补救措施，中间事项主要指周围环境；
采用增强自信的方式去支援下属，就能提高下属解决问题的能力；
交办工作时，必须向下属表明自己希望他作出什么成绩，让其明白需要作出什么结果（明确的目标），另外需要指明大方向；在得到结果前需要检查下属工作进展情况，并且通过适当的调整，缩小现实与目标之间的差距；
公正的评价下属需要基于事实、让下属自己汇报工作与成绩也是重要的一环；评价最重要的不是让下属认同，而是要能够说服下属（60%的认同已经很好）但是可以通过充分沟通提高下属的认同感。